Версия для слабовидящих: Вкл Выкл Изображения: Вкл Выкл Размер шрифта: A A A Цветовая схема: A A A A

МЫ ДОЛЖНЫ УМЕТЬ ПРЕВРАЩАТЬ СМЕЛЫЕ МЕЧТЫ В КОНКРЕТНЫЕ ПЛАНЫ

Владимир Стромов, депутат Тамбовской областной Думы, кандидат на должность ректора ТГУ имени Г.Р. Державина

– Владимир Юрьевич, Вы являетесь одним из кандидатов на пост ректора Державинского университета и, можно сказать, фаворитом предвыборной кампании. Какими, на ваш взгляд, должны быть цели университета?

– Наши цели довольно просто формулируются: благосостояние для преподавателей, процветание для вуза, качественное образование для тамбовчан. Цели всегда прекрасны и просты. Но чем прекраснее и проще цели, тем сложнее методы их достижения. Поэтому я всегда призываю коллег фокусировать внимание и усилия на тактике: мы должны уметь превращать смелые мечты в конкретные планы. И, что ещё труднее, мы должны уметь выбирать адекватные методы.

– Это действительно трудно?

– Всем большим организациям всегда угрожают некоторые врождённые пороки. Например, волюнтаризм и некомпетентность менеджеров легко компенсируются имитацией бурной деятельности на всех исполнительских уровнях. Как следствие, административная машина работает вхолостую: приказ-отчёт, приказ-отчёт, приказ-отчёт и никакого результата. Так многие прекрасные начинания оказываются напрасными мечтаниями.

– Штат Державинского университета это несколько сотен сотрудников – преподавателей и учёных. Каких изменений в их повседневной работе им нужно ожидать прежде всего? 

– Расходование человеческого времени и усилий должно стать чрезвычайно бережным и точно соотнесённым с размером оплаты. Нельзя допускать чрезмерной перегрузки, делающий труд неэффективным, а зарплату – недостаточной. Такая практика неизбежно приводит к профессиональному выгоранию. Не должно быть никаких бессмысленных и бездарных задач ради имитации функционирования управленческого аппарата.

– По вашему мнению, в университете сохранится тренд на финансовую и административную централизацию?

– И централизация, и децентрализация имеют как преимущества, так и внутренние недостатки. Например, централизация ослабляет инициативу подразделений, а децентрализация поощряет паразитизм. Мы будем сочетать стратегии – централизацию и децентрализацию, – чтобы пользоваться их выгодами и бороться с их негативными эффектами.

Если говорить более предметно, я за автономию хозяйствующих подразделений: мы должны создать благоприятные организационные и финансовые условия для «внутренних стартапов», для инновационных инициатив, для хоздеятельности – при соблюдении интересов университета и в рамках договоров с грантодателями и заказчиками. И конечно, личные доходы сотрудников от грантов и хоздеятельности следует рассматривать как в высшей мере гарантированные. Все наши администраторы, которые подписывают документы о соответствующих выплатах, понимают, что они выполняют техническую операцию по реализации договорных обязательств университета, а не решают, выплачивать деньги или не выплачивать.

– Как Вы считаете, наука в нынешних условиях должна приоритетом для регионального вуза или следует сосредоточиться лишь на образовании?

– Доля науки в бюджетах времени и финансовых бюджетах наших сотрудников в среднем должна сравняться с долей образования. Это перспективная цель, которая будет достигнута не завтра. Но шаги в этом направлении нужно сделать уже сейчас. Речь идёт и о развитии грантоспособности наших коллективов, о повышении инвестиционной привлекательности вузовских инновационных разработок.

– Вы упомянули, что считаете важным преобразование административно-управленческого аппарата… Насколько я знаю, административные реформы считаются болотом, в котором легко увязнуть на долгие годы. Как Вы собираетесь избежать этого, каковы Ваши рецепты совершенствования администрации?

– Первое. Управления должны оставить за собой лишь системные функции, долгосрочные задачи: планирование, мониторинг, анализ, статистика и т.п. Конкретные и, как правило, краткосрочные и среднесрочные задачи должны будут выполняться проектными группами. Есть задача – создаётся группа, которой выделяются соответствующие средства; нет задачи – группа расформировывается.

Второе. Не может быть Управлений без планов развития, а все планы должны содержать чёткие индикаторы – формальные численные показатели. Это позволит обосновано оценивать эффективность менеджмента, ход выполнения тех или иных управленческих задач и проектов.

Третье. Каждой плановой цели или проекту должна быть сопоставлена дорожная карта – расписание сроков этапов и критериев достижения промежуточных задач. Дорожные карты – старое, но эффективное противоядия от административного замалчивания и забалтывания.

Четвёртое. Финансирование программ должно осуществляться по проектно-сметному принципу. Если смета проекта выполнена, деньги освоены, а результатов нет, то, значит, есть о чём спросить исполнителей. Конечно, финансовая прозрачность и эффективность расходования средств при таком порядке существенно выше.

В целом, полагаю, мы продолжим реорганизацию административного аппарата с целью сделать его более динамичным, простым, инициативным и менее обременительным для бюджета вуза. Не должно быть никаких ассигнований «на содержание штатов» без видимых результатов их деятельности.

– Сейчас кризис… Университет, как подавляющее большинство вузов страны, переживает «тощие годы». Возможно ли вообще говорить сейчас о развитии? Может быить, нужно сосредоточиться на выживании?

– Думаю, что, на самом деле, «расточительство либо экономия» это псевдо-выбор. Философия нищеты заставляет нас финансировать только неотложные нужды, при этом теряются перспективы. Если нет восходящей динамики, то организация скатывается лишь к гарантированному воспроизводству бедности. А расточительство рано или поздно – скорее всего, рано – приведёт в валообразному росту нецелевых расходов и возникновению разного рода паразитарных нужд.

Все расходы должны быть увязаны с чётко осознаваемыми целями университета и программами его развития. Система мониторинга расходов должна быть налажена таким образом, чтобы в любой момент можно было увидеть и оценить, какова отдача (как монетарная, так и немонетарная) от всех потоков расходов. То есть все расходы должны быть целевыми и эффективными.

Мы не будем выбирать между скромной бедностью и безоглядной расточительностью. Если мы поймём, какие направления расходов наиболее содействуют нашим корпоративным целям и обеспечивают системное функционирование и динамику, то денег хватит на всё.

– Не могли бы Вы сформулировать Вашу кадровую политику?

– Говорить о конкретных задачах собственной кадровой политики до моего избрания, конечно, рано. Но есть общие принципы, которые, я уверен, разделяются всеми участниками нашего университетского сообщества. На всех уровнях университетом должны управлять не просто менеджеры как исполнители распоряжений сверху. Главное качество университетского управленца – способность быть идейным и, я бы сказал, духовным лидером возглавляемого коллектива. Такие лидеры должны понимать перспективы развития коллективов, сопереживать успехам и неудачам, быть соучастниками текущей жизни и будущей судьбы своих подразделений.

– Университет, как я понимаю, обновляется и будет обновляться. Какое, по вашему мнению, самое яркое новшество нам можно ждать в ближайшие годы?

– Самым эффектным новшеством, надеюсь, будет возрождение университетских традиций. Традиции – это не пустой звук, это важный фактор нашего существования. Мы должны упорно их поддерживать; и более того, в нашей власти учреждать традиции – создавать узнаваемые облики, нормы и практики. Университету нужны стабильные научные школы и образовательные центры. Структурные реорганизации не должны мешать существованию традиционных брендов.

– Благодарю за интервью.